Las claves del plan de viabilidad del administrador judicial para el Málaga

Poco más de cien después de aterrizar en su cargo de administrador judicial del Málaga CF, con la familia Al-Thani haciendo labor de desgaste a base de comunicados, y con un ERE en ciernes, José María Muñoz ya ha presentado un plan de viabilidad a la jueza María de los Ángeles Ruiz González. La elaboración de un informe sobre la solvencia y la viabilidad del Málaga era uno de los principales deberes de Muñoz en los seis meses prorrogables que tiene de vigencia su nombramiento. ElDesmarque ha tenido acceso al extenso plan. En 73 páginas y siete apartados muy diferenciados, el administrador analiza de una forma minuciosa la entidad de Martiricos, realiza un estudio de mercado de Málaga y del Málaga CF, detalla las pautas de la nueva reestructuración en cuatro áreas, propone un plan de marketing y económico, y lo culmina con unas conclusiones bastante clarividentes.

“Aunque garantizada la posibilidad de no descenso por causas económicas, todas las medidas de reestructuración del Málaga C.F. S.A.D, necesarias, son insuficientes”, concluye el informe, haciendo a alusión a la repercusión de la crisis del coronavirus para los traspasos de jugadores en verano. Asimismo, asegura que “para no tener problemas de tesorería en los próximos meses, es preciso que la familia Al-Thani empiece a devolver los préstamos que les fueron concedidos, especialmente los que se encuentran vencidos, líquidos y exigibles”. Y concluye: “La posibilidad de solicitar la declaración de concurso de acreedores no es la primera opción. Se ha de acudir a otras vías, como podría ser una ampliación de capital o cualquier otra fórmula de refinanciación”.

“Para no tener problemas de tesorería en los próximos meses, es preciso que la familia Al-Thani empiece a devolver los préstamos que les fueron concedidos, especialmente los que se encuentran vencidos, líquidos y exigibles", concluye el plan de viabilidad"

Analizamos a continuación los detalles más llamativos del escrito al que ha tenido acceso este medio.

Un plan de viabilidad sobre “un producto viable”

En su análisis, José María Muñoz, fija como objetivos básicos y primordiales reducir gastos, aumentar ingresos y dotar a la entidad de una estructura sólida y asumible a futuro tras un tiempo viviendo por encima de las posibilidades. Así, se pretende cuidar a inversores y patrocinadores para hacerlos partícipes directos, y no descuidar a su vez la imagen externa del club para afianzar relaciones con el entorno. Se concreta que se trata de un “producto viable” por número de abonados y afluencia de público a La Rosaleda (tercero de LaLiga SmartBank), por engagement en redes sociales, y por audiencias televisivas (el segundo más visto del curso pasado en la categoría con 7,5 millones de espectadores).

Debilidades, amenazas, fortalezas… y oportunidades

En el plan de marketing integrado se analizan cuatro campos. Debilidades como el límite salarial que frena las inversiones, el nivel salarial alto de la plantilla, la estructura sobredimensionada, la ausencia de ciudad deportiva, o los procesos judiciales abiertos que arrojan incertidumbre sobre las acciones del club. También amenazas como seguir varios años en Segunda o incluso el ascenso del Marbella como posible competidor. Entre las fortalezas se destacan el sentimiento de cambio, el arraigo de la marca Málaga CF, el estadio, la cantera, las instalaciones, o el aval turístico de Málaga como ciudad. Por último, entre las oportunidades se habla de la innovación tecnológica, la digitalización del club para optimizar recursos, la creación e implantación de e-sport del Málaga C.F., o la búsqueda de ingresos a través de conciertos o eventos deportivos en La Rosaleda y partidos amistosos con otros equipos que estén en la Costa del Sol en verano.

Se abre la puerta a la búsqueda de ingresos a través de conciertos o eventos deportivos en La Rosaleda

Las cuatro áreas

Se trata ya de un detalle conocido, la redimensión del club en cuatro áreas principales con dos núcleos independientes pero cercanos en la planificación del trabajo: Fundación y Servicios Médicos. En el plan de viabilidad se explica que dicha decisión se debe “al fracaso del sistema excesivamente vertebrado y compartimentado con el que se trabajaba previamente. Un sistema en el cual se encontraban con más de diez responsables de departamento que tomaban decisiones en sus respectivas áreas de un modo unilateral y descoordinado”.

Cierre de dos tiendas y ‘Embajadores de marca‘

Lo más destacado en el desarrollo de las áreas, que compone el nudo del informe, es el cierre de otras dos tiendas: “Como decisión estratégica, se van a cerrar las tiendas en los centros comerciales de Larios y Vialia. Estas tiendas han venido sufriendo pérdidas importantes en los tres últimos ejercicios (…). Se espera por tanto que tenga un ahorro al menos en el primer año de las pérdidas que veníamos teniendo en los últimos ejercicios. Las pérdidas de los últimos ejercicios era de unos 200.000 mil euros”.

Asímismo, dentro del área de Relaciones Institucionales, se plantea la posibilidad de contar con Embajadores para los viajes con el equipo, comidas de directivas, asistencia a eventos importantes y apoyo en campañas de marketing. “Su figura es colaborativa. Debe haber sido una figura importante del Club. Tener presencia, saber estar y poder comunicativo. Es un ídolo de masas para la afición”, se explica. Se insiste, en el apartado de protocolo, en que es preferible para las contrataciones de servicios tirar con empresas que estén vinculadas a la ciudad.

Un único músculo deportivo

Con respecto al área deportiva, se explica en el plan que anteriormente el modelo era “excesivamente vertebrado” y “presidencialista”. Sin el visto bueno de Al-Thani las operaciones no podían cristalizar, por lo que no había agilidad en la toma de decisiones con lo que eso conllevaba. En esta área los cambios propuestos son: reestructurar la plantilla para reducir el coste salarial; apostar por el talento local y la integración de jugadores (se creará una sección de 'Atención al jugador'); reducir el núcleo de la dirección deportiva destinado a captación de jugadores de siete a dos (la Segunda División se convierte en el mercado de referencia junto con los cuatros grupos de Segunda B y otros perfiles de jugadores y contextos); establecer una clara línea de trabajo entre el director general, el director deportivo y el director de La Academia; y, por último, integrar el Málaga CF Femenino en la estructura del Área de Dirección Deportiva. En resumen, “darle cordura y normalidad a la parcela deportiva desde la unión, el buen diálogo y el trabajo estructurado en equipo”. La pretensión, crear un modelo de club reconocible.

El plan económico y unas medidas de un impacto de 4,5 millones para la 20/21

Se trata de uno de los puntos más importantes y extensos del plan de viabilidad, y en el mismo se analiza la situación financiera actual, se plantean algunas medidas, se realizan estimaciones del balance de situación, y de las pérdidas y ganancias a 30 de junio, y se hace una proyección financiera para los dos próximos cursos. Todo bajo el paraguas de la permanencia en LaLiga SmartBank. El desequilibrio del límite salarial de plantilla es, a día de hoy, de unos nueve millones de euros, un “desfase que pone en riesgo al club”.

El desequilibrio del límite salarial de plantilla es, a día de hoy, de unos nueve millones de euros, un “desfase que pone en riesgo al club”

Entre las medidas detalladas, que van a tener un impacto en la temporada 20/21 por encima de los 4,5 millones de euros, destacan:

- Cancelación por completo de los salarios de los miembros del consejo de administración. Reducción de costes de 963.000 euros en la temporada 19/20 y de 1,4 millones de euros en la temporada 20/21.

- Rescisión de los contratos de alquiler de las viviendas de uso privativo por la familia Al-Thani. Ahorro por temporada de unos 650.000 euros aproximadamente.

- Ahorro de los salarios antigua dirección deportiva y dirección general de 377.000 euros en la temporada 19/20 y de 515.000 euros para la temporada 20/21.

- Ahorro de los salarios de los despidos en enero de 2020 que van a implicar un ahorro de coste de 15.000 euros en la temporada 19/20 y de 196.000 euros en la 20/21.

- Abandono del Estadio Ciudad de Málaga con un ahorro de en torno a 465.000 euros en la temporada que viene.

- Otras medidas como la futura venta previa autorización de los coches de Al-Thani a nombre del club; los últimos fichajes realizados por el mínimo profesional y sin traspasos ni comisiones; el ERE, que tendrá un efecto neto de un millón el primer año y 1,5 los sucesivos; la reducción del servicio de lavandería; la revisión de contratos con proveedores; la renegociación de salarios elevados; y el cierre de las tiendas arriba citadas.

Stock de existencias

El último detalle que llama la atención del plan de viabilidad del administrador judicial atañe a que el club tiene más de un millón de euros en stock de existencias (766.000 euros en la temporada 18/19 y un millón en la temporada 17/18). “Se va a proceder a tomar las medidas oportunas para dar salida a todo ese stock entre finales de la temporada 19/20 y principios de la 20/21”, concreta el escrito.